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Ou l'analyse des erreurs radicales et persistantes
J'étais à la recherche du dossier bleu !
Chez moi, ça s'entasse en tas, au gré des « urgences » et c'est toujours traité en mode « lifo » (Last In, First Out). Normalement, au soir, il n'y a plus rien...
Mais bon... Le dossier bleu, il n'était même pas en dessous de la pile et je me souvenais qu'il était urgent, lui aussi !
Donc j'ai rangé « mon bordel » et ai découvert une perle, bien confortablement installée entre deux « urgences » d'il y a bien des années !
Ch. Morel était alors DRH de chez Renault. Et il menait une réflexion sociologique sur les processus qui poussent les individus à agir contre le but recherché, les erreurs qui mènent à des catastrophes...
Vous connaissez naturellement l'histoire du « Pont de la rivière Kwaï » ?
Parabole de la décision absurde, nous dit Ch. Morel : le colonel Nicholson, combattant héroïque s'il en est, s'est attelé à la construction d'une œuvre au plus grand profit pour son ennemi, et a déployé en cela un zèle absolument sans précédent !
Sa décision est alors vide de sens parce qu'elle n'avait pas d'autre but que l'action elle-même.
Il a fallu plusieurs raids aériens meurtriers pour empêcher l'armée de son impériale majesté d'utiliser ce pont pour le ravitaillement de ses armées.
Comment et pourquoi donc une organisation persévère dans une erreur, alors que la solution semble évidente ?
« Lorsque l'on est en face d'une erreur radicale et persistante, alors il y a très probablement une ou plusieurs erreurs de raisonnement, combinée(s) à un mécanisme collectif qui fait que les gens sont dans une sorte de souricière, et certainement une mauvaise gestion du sens de l'action ».
La décision absurde n'est donc pas seulement une décision non pertinente, puisqu'elle se caractérise par cette persistance dans l'erreur : un individu, ou un groupe, agit de manière durable contre le but recherché !
En observant des cas relevés dans sa vie personnelle et professionnelle, ainsi que les accidents technologiques sur lesquels on peut trouver facilement des rapports d'enquête, notre DRH se penche dans son livre (*) sur les dysfonctionnements à l'origine de ce genre de décisions.
« Les erreurs de représentation sont souvent présentes dans les processus qui mènent à des décisions absurdes, à la différence des erreurs d'attention, de transgression ou de simple méconnaissance technique ».
Ce sont des raccourcis intuitifs, qui ont l'apparence de l'évidence, et sont éminemment fréquents dans l'évaluation des risques.
En effet, la probabilité associée intuitivement à un événement dépend beaucoup de l'état de confiance ou de méfiance dans lequel on se trouve au moment de l'appréhender.
C'est l'essentiel des accidents de la route, mauvaise gestion des risques, mauvaises appréciations de la situation, mais pas seulement.
Les managers de la NASA, confiants dans le caractère tempéré du climat en Floride, avait décidé de lancer la navette Challenger malgré les mises en garde des ingénieurs inquiets de l'état des joints en cas de coup de froid.
Cette très faible probabilité climatique se produisit, avec l'accident tragique que l'on connaît.
Il note également qu'il est difficile de raisonner sur deux priorités simultanées, comme l'illustre l'histoire d'un équipage qui concentre son attention sur l'état du train d'atterrissage et omet de surveiller le niveau de carburant, retardant trop l'atterrissage de l'avion : il finit par s'écraser, faute de carburant !
Idem pour l'accident du Mont Saint-Odile : tout à la concentration des manœuvres d'approche de l'aéroport, personne dans le cockpit de l'avion n'a vu que la pente de sa descente dans la nuit était trop forte !
Le plus surprenant est que ces biais coexistent avec des raisonnements « analytiques, méthodiques, déductifs, prudents, et cela dans des organisations de type scientifique ».
Ainsi, la même personne, ou la même organisation, amenée à utiliser un schéma cognitif rudimentaire va aussi appliquer une compétence de type scientifique.
Et d'en déduire que les situations de stress favorisent les modes de raisonnement enfantins, perceptifs et intuitifs, qui paraissent alors plus comme économes en énergie qu'un raisonnement analytique.
Dans les décisions absurdes, les processus collectifs, liés aux dysfonctionnements d'une organisation, se rajoutent à ces erreurs élémentaires de raisonnement.
Parfois, la division imprécise du travail et le silence sur les désaccords qui donne l'illusion de l'unanimité, sont autant de facteurs qui favorisent la persistance dans l'erreur.
Et de citer en exemple un épisode qui a marqué l'histoire de la firme Coca-Cola : lors d'une réunion, les directeurs généraux furent invités à goûter une nouvelle formule de cette boisson.
La plupart des participants étaient sceptiques quant à son goût, mais leur réaction fut polie, ce que le patron de la firme interpréta comme une absence de désaccord.
Le produit fut donc adopté, et... connut un échec commercial retentissant !
J'ai personnellement vécu le même genre de situation : mon pédégé de réunir tous ses cadres supérieurs et les commerciaux pour nous faire goûter des pâtes à truffe !
Pas terrible à la papille, mais « parfaitement cuite al dente ».
Sa bêtise eut été de donner son avis le premier. Nous nous sommes tous rangés à son avis « autorisé » de, non, pas gastronome mais de... patron !
Perso, j'avais traduit qu'il voulait imposer ce fournisseur dans le cadencier et avais juste émis un doute quant à la compatibilité avec le « goût gaulois ».
Idem dans cette commission de « cadres dirigeant » d'une autre grosse entreprise nationale en préparation d'une commission paritaire disciplinaire.
Le gars dont on devait décider la mise à pied, pour avoir agressé un collègue et lui avoir infligé des blessures portant à plus de 8 jours son ATT, était parfaitement ivre du matin au soir, jusqu'à venir au boulot en titubant et ce depuis des mois !
Le premier qui prend la parole notre « Chief superior », qui nous explique que tout le monde doit donner un avis et le motiver. Puis passe la parole au directeur de site qui n'en pouvait plus, nous indiquant que son collaborateur avait été par deux fois à l'origine des deux débuts d'incendie sur son site et que plus personne ne voulait travailler avec lui dans son équipe. D'autant que dans les périodes de « calme », il cuvait au fond de la réserve.
Bien !
La cause semble entendue : en faisant masse face aux syndicats qui soutenaient le gugusse, il devait pouvoir s'en remettre aux services sociaux pour se soigner, n'est-ce pas ?
Vous savez quoi ?
Le deuxième qui cause est toubib responsable d'une maison de retraite et nous cause longuement de la maladie qu'est l'alcoolisme.
Le troisième c'est moi : radical à souhait, intraitable, comme d'hab, pour les décisions qui tombent sous le sens. Je plaide que si ce gars-là avait besoin de soins, il fallait les lui fournir mais que nos boutiques ne sont pas équipées pour cela et de rappeler qu'un directeur de site est pénalement responsable des accidents provoqués par les types dont il a la responsabilité.
Bé, à la fin de cette réunion préparatoire, on me fait savoir qu'on n'a pas besoin de moi pour la commission à suivre.
Ce type-là n'a pas eu de sanction (grande victoire du combat syndical radical et protecteur) et est mort renversé par un 48 tonnes, que les pompiers ont mis une bonne heure à nettoyer la chaussée de tous les débris épars !...
Pour expliquer ce phénomène, Morel, identifie trois rôles principaux dans toute organisation moderne : le manager, l'expert, et le candide, ce dernier se définissant par opposition à l'expert.
L'importance relative de chacun de ces trois acteurs caractérise un modèle d'organisation : hiérarchique, technique, ou décentralisé.
L'analyse des interactions entre ces trois types d'acteurs permet alors de mieux comprendre comment une organisation peut accoucher d'une décision absurde.
Dans le « modèle hiérarchique validé », le manager est l'auteur de la solution absurde, et il est soutenu par l'expert, le candide étant absent.
Ce processus serait particulièrement le fait d'organisations « dont l'activité est techniquement si sophistiquée que les managers sont en même temps des experts ».
En cas d'erreur majeure, l'expert hésite à alerter le manager, alors que le manager interprète le silence de l'expert comme une confirmation du bon choix effectué.
De cette manière, « une confiance injustifiée envers une fausse piste se construit collectivement ».
Dans le « modèle décentralisé », le candide produit une solution absurde, pendant que le manager et l'expert restent plus ou moins passifs.
L'accident de Tchernobyl en est une illustration : les conducteurs ont pris des initiatives dangereuses, alors qu'une partie essentielle de l'expertise était absente.
Erreurs individuelles ou dysfonctionnements collectifs, dans les deux situations, la conséquence est l'éloignement progressif du but initial.
Les décisions absurdes sont en effet caractérisées par une certaine perte de sens à cause d'une définition imprécise des objectifs, trop globaux, ou même contradictoires. « Il est plus facile de produire des solutions que de réfléchir à des objectifs ».
C'est sans doute le cas de la crise des « subprime » et des « actifs toxiques » que tous les acteurs ont dispersé à travers le monde financier.
Voire dans l'absence de réaction pluri-décennale dans l'affaire Madoff.
Dans d'autres cas, l'action devient le but ultime de la décision.
C'est particulièrement le fait d'une organisation où le management est « axé sur les processus, par opposition au management axé sur le résultat ».
Ce qu'on retrouve dans l'accident Kerviel, pense-je.
Et l'auteur de relever avec ironie : « c'est donc plutôt dans de grandes organisations, disposant de moyens importants, qu'on trouve des "Ponts de la rivière Kwaï" » !
À titre personnel, je constate surtout qu'il y a toujours des « trios » dans les bonnes organisations : le financier, le commercial, le « producteur ».
Quand c'est « l'ingénieur » qui dirige la boîte, ça donne Citroën : des voitures géniales mais souvent invendables. Le cas typique jusqu'à la caricature étant « Concorde » : Les ingénieurs savaient faire, avaient envie de faire et avaient vendue l'idée en affirmant que la vitesse des avions doublait tous les 10 ans, seul moyen, d'ailleurs, de faire face à l'accroissement du trafic qui doublait alors tous les 5 ans !
Et personne de penser dans leurs rangs qu'on pouvait aussi doubler les capacité d'emport, genre 747...
Quand c'est le « commercial » le manager de la boutique, on va avoir des dépenses de marketing ahurissantes et un retour sur investissement absolument nul : on le retrouve dans le luxe, les parfumeurs avec plus ou moins de bonheur, tellement les marges sont immenses.
Quand le patron c'est le « financier », la boutique va être « bridée » dans son expansion et finira par mourir faut de se renouveler.
Ça ce voit rien qu'à la lecture de ses bilans : « croissance molle » sur marché porteur ! Un comble...
Personnellement, il m'amuse de passer, tour à tour, pour un « expert » ou un « financier », voire un « commercial » que je ne suis pas. Ça c'est mon rôle de « patron redresseur ».
Mais quand tout va bien, j'adore jouer le « candide ».
C'est tordant quand on est le « patron » qui décide in fine !
Mais à condition de ne pas en abuser...
Reste que ce que ne nous dit pas Morel, c'est que les bonnes armées, nous a appris Napoléon (le « cousin qui a réussi »), c'est un stratège, des capitaines jeunes et ambitieux et des sous-officiers ayant de la bouteille et l'expérience de la bataille.
Mais on rentre déjà dans un domaine hors sujet de son bouquin...
(*) Christian Morel est docteur en sciences politiques, et l'auteur de deux ouvrages :
« Les Décisions absurdes » (2002, Gallimard, Bibliothèque des sciences humaines) qui a été primé par l'Académie des Sciences morales et politiques, et a reçu le Grand Prix 2002 du livre de management et de stratégie (l'Expansion-McKinsey).
« La Grève froide » (1981, Les Editions d'Organisation, réédité aux Editions Octares) qui est une référence pour les spécialistes des relations sociales.
Par Christian Morel : Pas celui de la banque homonyme !
